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O Bônus realmente alavanca resultados? A que custo?

Muito se tem falado a respeito da remuneração variável.

O bônus, um valor adicional ao salário normalmente atrelado a resultados é um procedimento normal nas empresas nos dias de hoje. Comumente chamado de parcela de remuneração variável, dependendo da empresa e do momento econômico, pode representar verdadeiras fortunas para seus executivos.

A filosofia que suporta este processo lastreia-se na necessidade das empresas de alavancar resultados de curto prazo. A alegação é que com isto cria-se um motivador a mais para o executivo e assegura-se a obtenção dos objetivos corporativos.

São definidos indicadores ligados ao desempenho do profissional.

A definição dos indicadores, por sua vez, depende dos interesses das empresas.

Desta forma estabelece-se uma cadeia de indicadores que na sua somatória devem assegurar às empresas a obtenção dos resultados esperados e a constante evolução, tão necessária nos dias de hoje.

A realidade porém, como quase tudo, difere da teoria e aí é onde começam os problemas.

Empresas são formadas por pessoas e normalmente quem define os indicadores para seus comandados também tem indicadores a atingir para fazer jus ao seu próprio bônus.

Se um executivo aperta o objetivo de seus subordinados, ele busca assegurar a obtenção do seu e assim a cada nível que se desce na organização soma-se entre 0,5 a 1%  no objetivo a ser atingido...

É comum as empresas estabelecerem ao seu corpo diretivo indicadores conflitantes. Assim, o homem da Produção tem por atingir metas conflitantes com as de Recursos Humanos, que conflitam com os da Qualidade....sem falar em Compras, Vendas e Financeiro.

A aplicação de indicadores e o seu sucesso ou fracasso para a corporação dependem também diretamente da maturidade dos seus executivos. Normalmente representam valores significativos do salário bruto do mesmo. Não é raro encontrarmos empresas onde o montante pode chegar a um adicional de 50% ou até mais em alguns casos para os principais executivos.

Dependendo de como este profissional conduz a sua vida, a aplicação, seguimento e a busca de resultados poderá seguir por deferentes caminhos.

Obtenção a qualquer custo.

Dependendo da condição financeira, endividamento e hábitos do executivo, muitas vezes o mesmo assume a postura de buscar atingir seus indicadores a qualquer custo, passando por cima de seus pares, criando dificuldades aos que tem objetivos conflitantes com os seus, pressionando a equipe em demasia, etc. A situação é ainda pior nos casos onde o executivo coloca o valor dentro de seu orçamento pessoal. Nestes casos  a obtenção passa a ser fator preponderante para seu dia a dia, não lhe restando opção a não atingir as metas e trabalhar totalmente focado nisto, o que nem sempre vai ao encontro do que a empresa realmente precisa.

Assim, um diretor de recursos humanos pode, na busca para atingir seus indicadores acabar por minar o clima da organização ao invés de prover evolução constante. Um homem da qualidade pode, na busca por zero defeitos, travar a empresa. Um profissional de produção em busca de records pode abrir mão da qualidade e assim por diante.

Normalmente as conseqüências para a organização são mais negativas do que positivas.

Infelizmente esta á a situação mais comum na maioria das empresas.

Não dar importância aos mesmos.

Objetivos pessoais muito difíceis de se atingir costumam levar profissional a não dar importância aos mesmos e “tocar a vida”, assumindo de antemão que não conseguirá alcançar as metas estabelecidas. Com isto acaba por não obter de sua equipe o que ela é realmente capaz de fazer. Parte da organização não anda no ritmo desejado e isto gera conflitos com as demais áreas que muitas vezes dependem destes indicadores para assegurarem os seus próprios. O clima interno mais uma vez é afetado gerando conflitos entre áreas e entre gestores.

Quando os bônus não são bem distribuídos.

Existem casos em empresas que trabalham por projetos onde apenas o gerente de projetos é que recebe bônus. Sua equipe de projetos, normalmente formada de profissionais com subordinação funcional fica a ver navios, porém são eles que asseguram as aplicação de ações que levam a obtenção ou a perda do indicador estabelecido ao gerente. O sucesso ou fracasso para o clima da empresa  neste caso fica diretamente na mão do gerente e é praticamente impossível não gerar uma desmotivação na equipe.

Remuneração variável como uma porcentagem do faturamento.

Já vimos situações em que o principal executivo recebe seu variável em função do faturamento da empresa. Indicadores incorretamente estabelecidos permitem ao principal gestor receber verdadeiras fortunas mesmo com resultados ruins, o que leva toda a companhia a uma descrença generalizada.

Poderíamos ficar aqui discorrendo sobre isto e citar mais inúmeras situações onde a aplicação leva ao oposto dos objetivos das corporações.Não sou contrário ao salário variável de forma nenhuma. Esta claro que e remuneração por performance é algo primordial nas empresas.

Como diz a frase :

“Não existe nada mais injusto do que tratar pessoas diferentes de forma idêntica”,  da mesma forma, a melhor performance deve ser melhor remunerada.

Cabe às empresas avaliar bem as suas regras e o estabelecimento de seus indicadores de performance individuais e coletivos a fim de assegurar uma aplicação saudável da remuneração por performance e com isto obter sucesso em sua aplicação. Se faz necessária uma revisão nas regras da parcela de salário variável na grande maioria das organizações. O departamento de Recursos Humanos neste caso tem a missão de ser o fiel da balança e se fazer ouvir nas esferas superiores das empresas, onde normalmente estes assuntos são definidos.

Nunca se conseguirá contentar a todos mas uma aplicação racional pode vir a beneficiar a maioria dos funcionários e realmente alavancar resultados ao invés de desmotivar a maioria e levar a índices aquém do esperado a elevados custos, como vemos hoje em muitas empresas nacionais e multinacionais.

Alfonso Gravalos